Jag hade en chef för en tid sedan som stolt förklarade för mig att anställda vill ha en chef som säger nej. Jag är helt säker på att han hade vissa belägg för sitt påstående, men jag är lika säker på att det finns en mer nyanserad formulering som ligger ännu närmre sanningen. Personligen vill jag ha en chef som skapar goda förutsättningar för de anställda att själva förstå hur de ska tackla de problem som de ställs inför. Jag kallar det ”management från sidan”.

En chef, eller gruppledare, ska se sig som en ledsagare som har en god idé av vilket klimat han vill skapa på arbetsplatsen och sedan gör allt för att det klimatet ska uppstå genom de anställdas engagemang. Problem som uppstår i organisationen ska inte gömmas undan i något styrelserum, det ska upp på den största whiteboard man har och sedan ska alla känna att de har rätt att bidra till en lösning av problemet. Likadant med företagets framtidsvisioner. Som ledsagare kan man visa på framkomliga vägar men man behöver inte se till att alla ”rättar sig i ledet”, ofta kan kunskaperna hos kollektivet hitta en ännu mer framkomlig väg som ger samma resultat och då ska de inte hindras från att få välja den vägen.

Jag känner mig manad att ge alla ni chefer därute (som tyvärr aldrig kommer läsa detta…) en lista på vad ni borde tänka på:

  • Lita på dina anställda – de vill också känna sig engagerade.
  • Var öppen med organisationens problem om du vill ha dem lösta.
  • Även ”fotfolk” förstår problem som ett företag ställs inför.
  • Att lösa problem är roligt, du kommer att ha många frivilliga medhjälpare.
  • Att låta de anställda vara med och besluta om vad som är företagets största problem kommer vara intressant både för dig och de anställda.
  • Förståelsen mellan arbetsgivare och anställd kommer att öka och, rentav, bli god.
  • Var inte rädd att säga vad du tycker men se till att du inte underkänner någon annans åsikt. De vet att du har sista ordet – du behöver inte hävda dig på den punkten.
  • Se till att du förstår de synpunkter som kommer in – vissa åsikter kan te sig helt galna, men de är också de mest intressanta. Kanske kan ni, tillsammans, förädla dem.
  • Eftersom ni troligen inte arbetat såhär tidigare så får du tänka på att det kan ta lite tid för dina anställda att vänja sig vid det nya arbetssättet.

Slutligen – försök att inte vara en semafor-chef, föreställ dig istället att du står vid sidan om organisationen och iaktar lite som en lugn fotbollstränare. Finn glädje i att coacha dina anställda när du tror att det är välkommet och när du tror att du har något att bidra med, men det är de som ska lösa problmen och de måste få den information de behöver för att kunna hitta den bästa lösningen.

För en tid sedan träffade jag en gammal skolkamrat på väg hem från jobbet. Det slog mig då att, sist jag träffade honom, formulerade han en så sympatisk syn på samhällsekonomiska system. Nu ska jag väl genast infoga att jag inte är speciellt bevandrad i idéhistoria så det behöver ju inte nödvändigtvis vara han själv som är upphovsmannen, men för mig var det en ”ögon-öppnare”. Till dess hade jag mest fått höra för och mot plan- och marknadsekonomiska system och mest insett att det hela är en fråga om mänskliga värderingar. Så som min vän formulerade det så kan ett samhälle värderas utifrån hur mycket samarbete respektive motarbete som finns inom samhällsstrukturerna. Sålunda kan man exempelvis säga att marknadsekonomins tendens till att skapa konkurrens är dess svaghet. Det är ett resursslöseri att motarbeta varandra på det viset. Samtidigt kan man i planekonomin se att korruption är en typ av motarbete där en person inte ser till samhällets bästa utan sätter sin egen privata ekonomi först.

Jag ser klara paralleller till hur olika utvecklingsmetoder kan bedömas. Det har blivit mycket populärt att prata om projekt som agila (lättrörliga) kontra traditionella a’la vattenfall. Kanske är det ännu mer intressant att bedöma dem efter hur mycket samarbete respektive motarbete de stipulerar?

Inom lättrörliga metoder ligger stor fokus på att kommunicera väl och på ett begripligt vis (informell verbal kommunikation, enhetliga språk där kundens egna termer används och koncisa dokument där de behövs), traditionella metoder har en artefakttyngd värdering där, lite hårddraget, inget finns som inte är dokumenterat i ett godkänt dokument. Här har vi verbal kommunikation mot dokumentation. Den verbala kommunikationen förutsätter samarbete – ni måste finnas på samma plats vid samma tidpunkt. Dokumentationen låter det vara öppet. Visserligen finns det inget som hindrar att du skriver ett dokument till någon som står bredvid dig eller att ni t.o.m. skriver det tillsammans, men det är ofta mer frestande att skriva sina dokument ensam och skicka dokument över e-mail och låta den andra parten få läsa dokumentet ”i lugn och ro”.

I traditionella projekt har man en tydlig rollfördelning där man har distinkt olika ansvar. Det finns, projektledare, beställare, utvecklare, arkitekter, testare och ibland även varianter på ovanstående med prefix såsom ”senior” eller ”junior”.

Man hamnar då i situationer där vissa uppenbara brister i organisationen kan vara ”någon annans problem”. Istället för att inse att alla problem som organisationen har är hela organisationens problem.

En av de mest kritiserade vanorna inom lättrörliga utvecklingsmetoder är vanan av att jobba i par om två. Logiken bakom det är att det aldrig finns bara en som kan någonting och att mindre erfarna utvecklare för lära sig en massa praktiska knep av mer erfarna utvecklare. Mot det står givetvis den fördyrande omständigheten att ha två personer som utför samma arbete – till synes utan någon hastighetsökning. Den kritiken är dock inte helt berättigad eftersom kvaliteten på det producerade blir högre och det, annars obligatoriska, efterarbetet med buggrättning begränsas; samtidigt som man har investerat i en försäkring som ger dig möjligheten att, med kort varsel, förlora en projektmedarbetare utan att projektets hastighet rubbas nämnvärt.

Jag har ofta konfronterats med personer som, när de stirrat nederlaget i vitögat, gjort allt för att skjuta över problemet till ett annat bord utan att ha försökt rätta till skadan. Nyligen var det en som försökte skjuta över en hög smuts på mig. Jag frågade honom vad han förväntade sig skulle hända nu när han tog avstånd från problemet i förvissningen om att han inte skulle få skit för det. Svaret var fascinerade frankt: – Ja, alltså, jag förstår att du inte har möjlighet att fixa de här problemen, men jag vill ju ha ryggen fri, så att säga…

Då frågade jag honom om han trodde att någon konstellation på företaget tillsammans var kapabla att lösa problemen och, jo det trodde han nog. Jaha, men då är det väl bättre att vi försöker samla den skaran för att se om vi kan komma tillrätta med det hela. Jag påpekade också att det här med att skylla ifrån sig kan han väl vänta med till dess slaget är förlorat, jag menar mitt under ett projekt är det ju mest en form av sabotage. Hans minspel ändrades något och han verkade nästan roat försöka förstå vad jag höll på med.

Jag försökte samarbeta. Kontroversiellt, måhända, men vansinnigt effektivt. Tyvärr kan jag inte säga att problemen är lösta än, men nu jobbar man i alla fall kreativt på att lösa dem.

Istället för att fundera över vad som är lättrörligt eller inte så kan man ta avstamp i att arbetsmetoder ska främja samarbete. Det kollektiva engagemanget och den kollektiva ansvarskänslan leder till ett produktivt arbetsklimat.